Agenda 6/16

Am 10.02.2016 von Haruki

Die Zukunftswerkstatt der GLS Bank: Erneuerung von innen heraus

Der Bankensektor ist gerade wie keine andere Branche im Begriff, der digitalen Reformation zum Opfer zu fallen. Wie bereits zuvor beispielweise in der Musik- oder Einzelhandelsbranche beobachtbar, sind es nicht die etablierten Player, denen es gelingt, ihre Geschäftsmodelle im Sinne eines vernetzten Users anzupassen. So sind es auch in der Welt der Banken die kreativen Köpfe aus Silicon Valley und anderen IT-Standorten, die es schaffen, über digitale Technologien die Geschäftsmodelle der großen Geldhäuser herauszufordern. Angebote wie günstigere Auslandsüberweisungen und die Abwicklung von Bankgeschäften über das Smartphone adressieren Nutzerbedürfnisse, die Banken offensichtlich bisher nicht beantworten konnten.

Die Bereitschaft vieler Nutzer, ihre Transaktionsgeschäfte zunehmend in die Hände von digitalen Playern – den sogenannten Fintech-Startups – zu geben,  lässt sich dabei vor allem als eines deuten: ein Signal, ein stiller Aufschrei, ein Warnruf an die Banken, dass diese im Begriff sind, sich zunehmend von ihren Kunden zu entfremden.

 

Dass jüngere, technologiegetriebene Services wie Paypal, Lendingclub und Co. so erfolgreich sind, liegt hierbei v.a. daran, dass sie bei der Entwicklung ihrer Services den Gesetzmäßigkeiten digitalen Denkens folgen. Denn in der Welt der Bits und Bytes regiert schon lange die Maxime, dass ein Produkt nur dann von potentiellen Nutzern angenommen wird, wenn es in seiner Konzeption und in seiner Nutzung User-Bedürfnisse adressieren und beantworten kann. Diese Fähigkeit, den Kunden in den Mittelpunkt eigenen unternehmerischen Handels zu stellen, wird den Banken hingegen längst abgesprochen. Das sind finstere Aussichten für eine Zukunft, in der die Geschäftsgrundlage der Banken selbst zunehmend digitalisiert wird. Denn v.a. hinter dem Begriff “Mobile Banking” steht mehr als einfach nur, Einkäufe mit dem Handy zu bezahlen. Es ist die Möglichkeit, Transaktion durch neue Services digital aufzuwerten, sei es durch innovative Möglichkeiten des persönliches Finanzmanagements, durch Transaction Marketing oder Geolocation Services. Die Möglichkeiten und Mehrwerte neuer Services scheinen z.Z. noch kaum absehbar.

 

Werden Banken sich also in naher Zukunft der Innovationskraft und Technologiekompetenz der Fin-Tech-Startups beugen müssen? Schon seit längerem berichten wir von den Strategien der Großbanken, die v.a. auf das Investment in Fin-Tech-Startups abzielen und letztendlich das Outsourcing eigener Innovationsfähigkeit bedeuten.

Dass es jedoch auch anders geht, zeigt das Beispiel der GLS Gemeinschaftsbank mit einem jungen Projekt, welches auf den Namen “Zukunftswerkstatt” hört. Schon die Leitfrage des Projektes “Wofür wollen wir als Bank in zehn Jahren stehen?” mutet visionär an und demonstriert Aktionismus, den Wandel des Bankensektors aktiv mitgestalten zu wollen. Allen Mitarbeitern der GLS Bank– egal welcher Hierarchieebene und welcher Profession angehörend – wurde die Möglichkeit gegeben, Teil des Projektes zu werden. Ausschlaggebend für die Teilnahme war allein die Frage, aus welcher Motivation heraus eine Teilnahme angestrebt wird. Insgesamt hatten zwölf Mitarbeiter die Chance, an dem Projekt zu partizipieren. Wie und welche Form das Ergebnis des Projektes dabei haben sollte, blieb jedoch offen, denn die “Zukunftswerkstatt” wollte die Teilnehmer bewusst zum Quer- und Andersdenken aufrufen und jede Form von Vorgabe wird hierbei als vorweggenommene Einschränkung gesehen. Begleitet wurde der Prozess von zwei Beratern des Massachusetts Institute of Technology (MIT). Ihre Aufgabe war es nicht, das Team direkt inhaltlich zu steuern, vielmehr nahmen sie die Rolle eines Prozessbegleiters ein. Ihre Methode des “Presencing” sollte den Prozess leiten und sicherstellen, dass die Teilnehmer nicht in Diskursen verharren, sondern neue Ideen auch gemeinsamen erproben und oder gar prototypen. Bei der “Zukunftswerkstatt” geht es um eine bewusste Abkehr von konzerntypischen analytisch geleiteten Innovationsprozessen, hin zu einer Kultur, die das Erproben und auch das Scheitern zulässig macht. Denn die “Zukunftswerkstatt” begreift das Scheitern von Ideen als eine Notwendigkeit zum Verstehen, durch welche eine konkrete Route für die Zukunft überhaupt erst sichtbar wird. Es geht bei dem Projekt aber auch darum, sich bewusst mit dem Unvertrauten auseinanderzusetzen. Kreative Stimulation erhielten die  Teilnehmer  vor allem auch dadurch, dass sie den Dialog mit der eigentlichen „Bedrohung“, den Fin-Techs suchten. Sie haben mit Unternehmensgründern gesprochen und einmal persönlich geschaut, wie und woran die Fin-Techs arbeiten.

 

Mit Beginn des Jahres 2016 sollen nun die entwickelten Ideen den Weg in eine marktreife Umsetzung finden. Über einige spannende Projekte kann man bereits auf dem Corporate-Blog der GLS Bank erfahren. So wurde beispielsweise mit dem “Innovation Slam” ein neues Format geschaffen, welches speziell die Bedürfnisse junger Social-Entrepreneure adressieren soll. Auf den regelmäßigen Events sollen v.a. noch unerfahrene Social-Entrepreneure, die ggf. noch gar keinen Businessplan haben, die Möglichkeit bekommen, sehr früh mit potentiellen Kapitalgebern in Kontakt zu kommen und Unterstützung  für ihr Projekt einzufahren.

Wir sind gespannt, welche weitere Serviceinnovation dieser kooperative und kreative Prozess hervorgebracht hat. Letztendlich ist diese Frage jedoch sekundär, denn der eigentliche Mehrwert des Projektes liegt darin, dass die GLS Bank und ihre Mitarbeiter sich ihrer eigenen Veränderungsfähigkeit bewusst geworden sind. Auch wenn das Projekt auf zwölf Teilnehmer limitiert war, so hatte das Projekt doch für das ganze Unternehmen Signalwirkung. Denn Projekte, wie die “Zukunftswerkstatt” schaffen es, die vermeintlichen Unterschiede zwischen unterschiedlichen Hierarchiestufen und Abteilungen, die häufig ganz unbewusst mental gezogen werden und ein gemeinsames, kooperatives Handeln verhindern, weitestgehend aufzulösen. Eine Bewusstseinsveränderung in Richtung auf Dialog und Can-Do-Mentalität wurde laut Aussage der GLS Bank zumindest schon bei der gesamten Belegschaft erreicht. In diesem Zusammenhang liest man mit Freude, dass die GLS Bank den Abschluss des Projektes nicht als Ende, sondern als Startschuss eines eigenen Changeprozesses begreift. Und genau hier liegt das größte Potenzialer solcher Projekte. Denn bei solchen Projekten geht es nicht darum, Wissen einzukaufen, sondern Veränderung zu verstehen und aus der eigenen Kraft heraus Lösungsansätze zu entwickeln – das geht wiederum nur dann, wenn man Verständnis für das eigene Unternehmen und die Kunden aufgebaut hat. Deswegen arbeiten wir auch lieber MIT als nur FÜR Unternehmen.

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