Agenda 50/15

Am 09.12.2015 von Haruki

Wie Design Thinking Unternehmen das konsumentenzentrierte Denken und Handeln lehrt

Tim Brown, CEO und Präsident der internationalen Design-Company IDEO, äußert sich in dieser Ausgabe des Harvard Business Managers zum aktuellen Stand des Design Thinkings und kommt dabei (vielleicht nicht ganz uneigennützig) zu einem ernüchternden Ergebnis: Design Thinking sei zwar in aller Munde, dennoch gäbe es nur wenige Unternehmen, die es tatsächlich schafften, Design Thinking als Methode nachhaltig in ihre Innovationsprozesse zu integrieren.

 

Wir fragen: Welche Rolle spielt das Design Thinking in Deutschland? Während sich Design Thinking im angelsächsischen Raum wachsender Beliebtheit erfreut, ist es in Deutschland noch nicht so richtig angekommen. Zu unrecht: Denn Apple macht es bereits, die Deutsche Bank macht es und seit kurzen auch die Deutsche Bahn. Die Sorge um die drohende eigene Innovationsarmut führt dazu, dass sich Konzerne neueren Methoden gegenüber aufgeschlossen zeigen. Im Mittelstand fehlt es solchen Ansätzen aber noch an Sichtbarkeit und Durchdringung. Dabei profitieren gerade mittelständische Unternehmen potenziell von kollaborativen Methoden, da sie häufig kürzere Abstimmungswege hinter sich bringen müssen und damit schneller in der Umsetzung solcher Prozessen sind.

 

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Quelle: www.flickr.com, Photographer/Illustrator: Anna Lena Schiller

 

Aber noch einmal einen Schritt zurück. Design Thinking – was ist das überhaupt? Vereinfacht kann man sich Design Thinking wie einen bunten Werkzeugkasten vorstellen mit dem Unternehmen zu neuen Produkt- und Service-Innovationen oder Businessmodellen gelangen. Die Methode ist dabei stark an Prozesse angelehnt, die ihren Ursprung in Designkontexten haben und übersetzt diese Prozesse in einen Businesskontext. Wichtigster Mehrwert: Die Methode stellt den perspektivischen Nutzer von Produkten und Services ins Zentrum jeder Überlegung und Ausgestaltung.

 

Design-Thinking-Prozesse beginnen deshalb damit, Nutzerverhalten zu beobachten, dahinterliegende Bedürfnisse zu begreifen und daraufhin eine eigene Vorstellung davon zu gewinnen, von welchen Produkten Nutzer in Zukunft profitieren könnten. Hier liegt eine Stärke der Methode, denn anders als in konventionellen Innovationsprozessen, stellt Design Thinking die Entwicklung und Konkretisierung von Visionen an den Anfang. Design Thinking bricht mit der Vorstellung, dass sich die Zukunft aus den Datensätzen der Vergangenheit ablesen lässt und sucht stattdessen nach wachsenden menschlichen Bedürfnissen, die noch nicht (ausreichend) befriedigt werden. Innovation stellt also keine Insellösungen da, sondern ist stets an die Notwendigkeit gekoppelt, das Ökosystem in das es implementiert werden soll, ganzheitlich mitzudenken und gegebenenfalls mitzuverändern. Um dieses Phänomen über eine einfache Analogie zu illustrieren: Tho­mas Edi­son hat die Glüh­bir­ne erfunden. Welchen Wert aber hat eine Glüh­bir­ne ohne Strom­netz? Aus diesem Gedanken heraus, ent­wi­ckel­te Edison die für seine Erfindung not­wen­di­ge In­fra­struk­tur gleich mit.

 

Ein weiterer zentraler Punkt in Design-Thinking-Prozessen ist das Arbeiten entlang von Prototypen, die – anders als es unserem deutschen Drang zum Perfektionismus entspricht – eher als Ausgangspunkt denn als Endpunkt im Prozess Verwendung finden. In Abgrenzung zum perfektionistischen, deutschen Ingenieursgeist gilt für Prototypen wie sie Design Thinking Prozesse hervorbringen, der Grundsatz „good is enough“: Denn im Fokus der Methode steht, Konzepte zu testen, antizipiertes Nutzerverhalten zu validieren und Produkte daraufhin anzupassen und zu verbessern. Nicht der erste Prototyp ist der, auf den es ankommt, sondern der letzte: Produktentwicklung wird so zu einem iterativen Prozess, der permanente Lernschleifen vollzieht und Unternehmen von der Notwendigkeit entbindet, weitreichende riskante Investments auf Basis unzureichender Informationen tätigen zu müssen. Denn die unmittelbare Auseinandersetzung mit Prototypen ersetzt im Design Thinking die Meinungsumfrage. Erst wenn ein Prototyp der Prüfung durch den Konsumenten standhalten kann, wird er zur Marktreife gebracht. Interessierten Lesern legen wir an dieser Stelle unseren Artikel „Das verführerische Heilsversprechen des Minimum Viable Product (MVP)“ aus unserer Agenda 4/15 ans Herz.

 

Woher also rührt die Kritik, die Tim Brown äußert, nachdem sich Design Thinking doch als erfolgreiche und umsetzbare Methode erweist? Kurz gesagt: Design Thinking hat für ihn ein Qualitätsproblem. Denn die Praxis zeigt, dass viele Unternehmen auf der Ebene “inkrementeller” Innovation stehen bleiben. “Disruptive“ Innovationen – und auf die zielt das Design Thinking – sind immer noch die Ausnahme. Die Frage, die sich in diesem Zusammenhang stellt ist, ob sich kreatives Denken und Innovationskraft in einem Unternehmen allein durch das zur Anwendung bringen von Design Thinking-Methoden kultivieren lassen?

 

Design Thinking ist zunächst einmal ein klug konzipierter Werkzeugkasten, der die Perspektive auf den eigenen Kunden und das eigene Unternehmen verändern kann, dessen tatsächlicher Nutzen jedoch auch davon abhängt, wie man die Werkzeuge in welchem Kontext zur Anwendung bringt. Der Mehrwert solcher Anleitungen zur Innovation besteht darin, dass sie Prozesse standardisieren und damit für die beteiligten Akteure erlernbar machen. Gleiches gilt für Bücher, wie die Erfolgsschlager “Business Model Generation” oder “Value Proposition Design”. Oder für die Adobe “Kickbox”. All diese Methoden stellen wertvolle Tools und Prozesse zur Verfügung. Nun ist es aber so, dass die Entwicklung von Innovationen zwar Methode braucht, dass die Anwendung solcher Methoden aber nicht aus sich heraus automatisch zu Innovation führt. Alle Methoden, an denen Menschen beteiligt sind, werden letztlich von deren Fähigkeiten, Ressourcen, Handlungs- und Entscheidungsspielräumen abhängig sein. Und von den Zielen, die sie verfolgen. Wir sind überzeugt, dass solche Entwicklungsprozesse eine Moderation von außerhalb des Unternehmens voraussetzen: Ein moderierter Design Thinking-Prozess liefert andere und bessere Ergebnisse. Denn die jeweiligen Innovationsberatungen bringen ihre Kultur und Prozesse mit ins Unternehmen und in den Prozess ein.

 

Im Umkehrschluss brauchen die Unternehmen, die Design-Thinking-Methoden implementieren wollen Unterstützung dabei ein Umfeld herzustellen, in dem Design Thinking positiv und konstruktiv wirken kann. Design Thinking ist kein Tool zur Ideengenerierung. Es ist ein Methoden-Set, das strategische und konsumentenzentrierte Corporate-Change-Prozesse initiiert, weil es nicht nur Produkte und Services hervorbringen kann, sondern parallel auch das Unternehmen als Urheber dieser Produkte und Services weiterentwickelt und verändert. Die “Ergebnisoffenheit” von Design-Thinking-Prozessen erfordert den Mut und Willen zu tatsächlicher Veränderung. Da die Reichweite solcher Prozesse sehr groß ist, kann Design Thinking nur dann erfolgreich sein, wenn es von allen Entscheidungsebenen nicht nur als Methode der Produktentwicklung toleriert, sondern als Strategie zur Fortentwicklung des Unternehmens mitgetragen und initiiert wird. Design Thinking ist keine Methode, die sich in die Forschung und Entwicklung, ins Design oder ins Marketing verbannen lässt.

 

Das notwendige Commitment, das Design Thinking voraussetzt um nachhaltig wirksam zu werden, wird noch Zeit brauchen, um sich in den Chef-Etagen der Konzerne und in mittelständischen Unternehmen zu etablieren – trotz seiner Erfolge. Und letztendlich wird das Vertrauen in die Personen und Kompetenzträger, die solche Methoden in Unternehmen zur Anwendung bringen, immer größer und als Entscheidungsfaktor wichtiger sein als das Vertrauen in die Methode selbst.

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