Agenda 32/15

Am 04.08.2015 von Haruki

MIT Sloan Management Review: Digitale Transformation muss strategie- nicht technologiegetrieben sein

In einer aktuellen Studie suchen MIT Sloan Management Review und Deloitte gemeinsam nach den Treibern digitaler Transformationsprozesse. Die „Digital Business Global Executive Study 2015“ kommt dabei zu der zentralen Erkenntnis: Strategie, nicht Technologie ist der zentrale Treiber hinter digitaler Transformation von Unternehmen. Die Autoren der Studie versuchen diese Hypothese anhand von Unternehmen mit unterschiedlichem digitalen Reifegrad zu belegen, der entlang der Faktoren “maturing”, “developing” und “early” beschrieben wird. Laut der Studie verfolgen Firmen, die in ihrem digitalen Wandel bereits fortgeschritten sind – das heißt “maturing companies”, die etwa Geschäftsmodelle, Strukturen und Prozesse an die Anforderungen einer digitalen Welt bereits angepasst haben – in der Regel eine Digitalstrategie, die analoge und digitale Wertschöpfungskonzepte integriert. In Abgrenzung dazu konzentrieren sich Unternehmen mit einem geringeren digitalen Reifegrad – “developing” und “early companies” –  stärker auf technologische Einzellösungen ohne strategische Ziele und Zielsysteme als Ganzes zu überdenken oder fortzuentwickeln. Digitale Transformation ist also das Ergebnis eines strategischen Prozesses, in dessen Verlauf Organisationen lernen, sich selbst als digitalen Selbstentwurf neu zu denken. Sie ist nicht Ergebnis einer technologiegetriebenen Implementierung digitaler Teilsysteme. Digitale Transformation braucht eine unternehmerische Vision.

 

Um die Unternehmen in Bezug auf ihre Selbsteinschätzung und die Wahrnehmung eigener digitaler Fähigkeiten einzuordnen, wurden die Studienteilnehmer gebeten, das eigene Unternehmen mit einer „ideal organization” zu vergleichen, die beschrieben wird als “one transformed by digital technologies and capabilities“ (vgl. Figure 1 der Studie). Damit fragt die Studie interessanter Weise nicht nach dem strategischen Horizont, nach der Motivation digitaler Transformation, sondern beschreibt sie ergebnisorientiert wiederum über den Erwerb digitaler Technologien und Fähigkeiten. Entscheidend für den Erfolg digitaler Transformationsprozesse ist aber weder die Frage nach dem “wie” oder dem “wann”, sondern die Frage nach dem “warum”. Zentrale Aufgabe digitaler Change Agents – egal auf welcher Unternehmensebene – ist es, die aus dem digitalen Wandel erwachsenden Mehrwerte und Potenziale nachvollziehbar zu machen und den damit verbundenen Veränderungsprozessen eine Richtung zu geben. Denn digitale Transformation kommt nicht ohne den Menschen aus. Technologie ist immer Mittel zum Zweck. Zu welchem Zweck, ist eine strategische Frage. Und Strategien werden von Menschen erdacht, gelebt und umgesetzt.

 

Die wesentliche Erkenntnis, die die Studie zutage fördert, ist folgende: Unternehmen, die nicht bereits in ihrem Gründungsmoment Digitalunternehmen waren, müssen es aus eigener Anstrengung werden. Das bedeutet Strategie, Unternehmenskultur, Strukturen und Prozesse müssen sich entsprechend weiterentwickeln. Damit ist digitale Transformation weder eine neue Business Unit oder ein neues Profit Center. Sie ist keine Stabstelle und lässt sich nicht innerhalb etablierter Management- und Steuerungssysteme bewerkstelligen oder über eine neue Funktion bzw. Person auf C-Level im Unternehmen verankern. Die digitale Transformation erfordert Anpassungen auf allen Unternehmensebenen in Verbindung mit dem Neuerwerb und der Bereitschaft zum Erlernen komplementärer Fähigkeiten. (Lesenswert zu diesem Thema ist auch unser Blogartikel vom 5. Juni.)

 

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Quelle: http://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/

 

Ein weiterer entscheidender Faktor in der Erschließung digitaler Wertschöpfungspotenziale ist eine unternehmerische Bereitschaft zu mehr Risiko, die sich als Teil der Unternehmenskultur verankern lässt. Der “Digital Entrepreneurial Spirit” braucht die Bereitschaft Fehler zu machen und aus diesen Fehlern zu lernen. Auch das geht aus der Studie hervor: Erfolgreiche Unternehmen mit digitalem Fokus zeigen sich weit risikoaffiner als weniger digitalisierte Unternehmen. Dennoch: Es fällt nicht leicht, der Forderung nach mehr unternehmerischer Risikobereitschaft nachzukommen. Denn genau die braucht einen strategischen Fokus und entsprechende Managementsysteme, um sinnvolle von weniger sinnvollen Risiken unterscheiden zu können. Denn die Übernahme von mehr Risiko ist ohne einen entsprechenden Return on Invest unternehmerisch kaum zu verantworten. Das unterscheidet etablierte Unternehmen von beweglicheren Startups, die schneller und risikoaffiner agieren können, auch, weil die Risiken, die sie eingehen überschaubarer bleiben. Die aktuelle Strategie der Großkonzerne, diese Möglichkeit in eigenen Acceleratoren zu prüfen, bleibt oft ohne Konsequenz für das Kerngeschäft – zumindest soweit es die digitale Transformation betrifft. Digitale Silos sind der natürliche Feind digitaler Transformation, denn sie lenken von der Tatsache ab, dass die Entwicklung einer Digitalstrategie für das Kerngeschäft nicht vorangetrieben wird. Doch sie eignet sich kurzfristig zur Befriedung von Aktionären und Aufsichtsräten. Viele Versuche in diese Richtung zeigen, dass sich Silokulturen nicht ins Unternehmen tragen lassen. Gleichzeitig ist die Vorstellung, irgendwann den Schalter umzulegen, um das aktuelle, analoge Kerngeschäft zugunsten eines neuen, digital und von Startup-Kultur geprägten Digitalgeschäfts aufzugeben, eine Utopie. Acceleratoren sind dann sinnvoll, wenn Unternehmen sie als Digitallabore betrachten, die die Entwicklung einer Digitalstrategie für das Kerngeschäft mit Erfahrungen, alternativen Wertschöpfungskonzepten, Strukturen und Prozessen anreichern.

 

Kommen wir noch einmal zurück auf das Thema “Risiko”: Entscheidend ist, dass Unternehmen heute für ihr Kerngeschäft akzeptieren, dass das Scheitern von Ideen ein sehr wertvolles Ergebnis darstellt und dass das Nichteingehen von Risiken ebenso hohe Kosten verursachen kann. Ziel digitaler Transformation ist es, eine Innovationskultur im Unternehmen zu etablieren, die es allen Stakeholdern ermöglicht, neue Wege auszuprobieren. Doch dieses Ausprobieren braucht eine nachvollziehbare Richtung – dringender als eine technologische Infrastruktur. Und genau deshalb muss digitale Transformation ein strategisches Thema sein, kein technologisches.

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