Agenda 13/15

Am 25.03.2015 von Haruki

Welche Erwartungen stellt die “Generation Y” an einen Arbeitgeber?

In der Vergangenheit waren Beruf und soziale Identität in der Regel eng miteinander verknüpft – stärker als sie es heute sind. Trotzdem: Wenn es um Arbeit geht, geht es für uns darum, wer wir sind, wer wir sein und werden wollen. Es geht um Wertschätzung, um Sinnstiftung und Persönlichkeitsausdruck. Arbeit strukturiert unser Leben. Sie gibt Rhythmus und bringt uns soziale Anerkennung und Eingliederung. Mit anderen Worten: Was und wie wir arbeiten, definiert einen großen Teil von dem was uns ausmacht – in unserer Selbst- und Fremdwahrnehmung.

 

Der gesellschaftliche Werte- und Prioritätenwandel verändert auch die Art und Weise, wie und entlang welcher Leitbilder eine Gesellschaft Arbeit definiert. Arbeit und Beruf als persönliche und soziale Identitätsbausteine erleben im Moment eine Umdeutung: Seit einigen Jahren beobachten wir, dass die Generation, die aktuell ins Arbeitsleben einsteigt, nicht mehr so arbeiten möchte wie Generationen davor. Verlässliche doch eingefahrene Strukturen, Stabilität ohne viel Flexibilität und Selbstverortung ohne Selbstverwirklichung – all das sind Konflikte, die die “Generation Y” neu für sich bewertet und “bearbeitet”. “Generation Y” ist wie viele Label eines, das viel erklärt und viel verschweigt. Mit dem Zusatz „Why“ beschreiben wir diese Generation deshalb, weil sie allgemeine Verhältnisse und Vorstellungen, die bisher als selbstverständlich galten, in Frage stellt. (Vgl. Parment (2013). Die Generation Y. Mitarbeiter der Zukunft motivieren, integrieren, führen. Wiesbaden: Gabler) Die Arbeitswelt, und vor allem Arbeitgeber, werden mit neuen Anforderungen konfrontiert: Vernetzungsfähigkeit, Transparenz, Selbstausdruck und Eigeninitiative sind Werte, die für diese Generation zählen und die ihre Entscheidungen lenken.

 

Wo haben diese Veränderungen ihren Ursprung? Oft werden sie auf die Entstehung und Ausbreitung des Internets und die Möglichkeiten digitaler Vernetzung zurückgeführt. Tatsächlich ist die Technologie in diesem Fall aber eher Beschleuniger als Auslöser, was den Handlungsdruck auf Seiten von Unternehmen dramatisch erhöht: Der Wertewandel war in vergangener Zeit ein langsamer, diskursgetriebener Prozess. Heute beschleunigt die Technologie Prozesse derart, dass der Diskurs der Veränderung hinterher hinkt, statt sie zu treiben. (Vgl. Giesa & Schiller Clausen (2014). New Business Order. München: Hanser)

 

Der Soziologe Luc Boltanski und die Wirtschaftswissenschaftlerin Ève Chiapello prognostizierten bereits im Jahr 1999 in ihrem vielbeachteten Buch Der neue Geist des Kapitalismus einen dramatischen Wandel in der Arbeitswelt, der auf der grundlegenden Veränderung von Verhaltensmaximen und Handlungsmotivationen in der Gesellschaft fußt. Die von Boltanski & Chiapello identifizierten Veränderungen wirken mit Blick auf die Generation Y aktueller denn je:

 

  • Ansehen genießen vor allem jene, die über Netzwerkkompetenzen verfügen,
  • Privat- und Arbeitsleben verschwimmen zunehmend,
  • Sparsinn bezieht sich weniger auf materielle Dinge, sondern vor allem auf Zeit,
  • Besitz verliert an Bedeutung, soziales Kapital gewinnt an Bedeutung und
  • Arbeitsethik bezieht sich auf Aktivität, Mobilität, Individualität und Eigeninitiative.

 

Wo stehen Unternehmen heute in Bezug auf diese Veränderungen? Unternehmen – gerade aus den alten Industrien – befinden sich in einem harten Wettbewerb um qualifizierte Talente. Sie spüren den Druck zur Veränderung, der von neuen Arbeitsmodellen aus dem digitalen Bereich ausgeht, ohne jedoch über eine eigene konkrete Vorstellung zu verfügen, was zu ändern ist und wie diese Veränderung aussehen kann. Alternative Möglichkeiten, Arbeit und Zusammenarbeit zu organisieren, werden häufig als Kulturthema im Unternehmen betrachtet. Und Kultur lässt sich nur langsam verändern und noch schwerer managen. Deshalb setzen Unternehmen mit Innovationsanspruch, wie zum Beispiel die Deutsche Telekom, auf Experimente wie das Palomar5 Projekt: ein Versuch, abseits der eigenen Kultur eine komplementäre Arbeitskultur zuzulassen und von ihr zu lernen. Implementierbar sind solche Versuche selten. Stattdessen wird dieses Konzept des Zweitorts institutionalisiert. In vielen Großstädten wie Hamburg oder Berlin entstehen immer mehr Orte, an denen Arbeit und Zusammenarbeit anders funktionieren soll: Coworking Spaces nennen sich diese Arbeitsorte und signalisieren damit gleichzeitig ihre Qualität in Bezug auf die Begünstigung innovativer Prozesse, wie auch ihre Berechtigung als Second Place neben dem eigentlichen Arbeitsplatz.

 

Die Probleme in der Weiterentwicklung von Arbeitskulturen haben aber nicht nur eine strukturelle, sondern auch eine altersbedingte Dimension: Entscheider mit ausreichender Gestaltungsmacht und Verantwortung, Arbeit und Zusammenarbeit im eigenen Unternehmen neu zu denken, sind heute häufig im Alter 50+. Sie  gehören der Generation der Baby Boomer an, wo Maximen wie hohe Gehälter, Sicherheit und hierarchische Einordnung von größerer Bedeutung waren. Dieser Generation fällt es nicht leicht, mit Mitarbeitern aus der Genration Y und ihrer unvertrauten Erwartungshaltung produktiv umzugehen. Gleichzeitig stehen sie vor der Herausforderung, diese neue Form der Arbeit und Zusammenarbeit zu gestalten und für das eigene Unternehmen produktiv zu machen. Hier geraten unterschiedliche Perspektiven in einen Konflikt: Wie viel Anpassung an die Anforderungen des Arbeitsmarktes im War for Talent ist notwendig und wieviel ist sinnvoll, bzw. für das Unternehmen handhabbar? Und was bedeutet das für die Weiterentwicklung von Themen wie Führung, Teambildung und Verantwortungsübertragung? Welche neue Strategien braucht das Unternehmen, um interne und externe Ressourcen zu vernetzen und auszusteuern? Wie lässt sich Arbeit in Bezug auf Ort und Zeit dezentralisieren und flexibilisieren? Welche Strukturen, Prozesse, Technologien und Systeme sind dafür notwendig?

 

Wie groß der Nachholbedarf in Unternehmen derzeit noch ist, zeigt die aktuelle Befragung von 3.000 jungen Erwachsenen aus Deutschland, Großbritannien und den USA (18 bis 34 Jahre), die die Firma Prophet durchgeführt hat: Rund 60 Prozent kritisieren, dass die nötige Transformation im Bereich der Unternehmenskultur, des Führungsstils und vor allem der digitalen Transformation ihrer Arbeitgeber weniger schnell stattfindet als das aus ihrer Sicht notwendig wäre. Junge, digitalorientierte Unternehmen sind für sie deshalb die deutlich attraktiveren Arbeitgeber als traditionelle Großkonzerne. Für 56 Prozent kommt ein Arbeitgeber ohne ausreichende digitale Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr in Frage. In der Verantwortung sehen die Befragten hauptsächlich Führungskräfte.

 

Viele Unternehmen haben gelernt, ihre Produkte, Services und Distribution vom Kunden aus zu denken. Analog müssen sie sich nun auch als Arbeitgeber fragen, welchen Bedürfnissen und Ansprüchen sie gerecht werden müssen, wollen und können, um junge Talente als Arbeitskräfte für sich zu gewinnen. Die Digitalunternehmen verschaffen als Referenzpunkt und Wettbewerber dem Thema Dringlichkeit. Es gibt viel, was die Old Economy von der Digital Economy lernen könnte. Doch ein Neuanfang ist immer leichter als ein Aufbruch oder das Aufbrechen etablierter Muster.

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