Agenda 23/14

Am 02.06.2014 von Haruki

Was braucht die digitale Transformation?

Mit der Frage, welche Beschaffenheit digitale Unternehmen heutzutage haben sollten, um effizient am Markt zu agieren, beschäftigt sich ein Fachartikel von McKinsey. Durch die Analyse einer Vielzahl von Best-Practice-Beispielen für digitale Transformation artikuliert der Artikel sieben Einstellungen, die Unternehmen brauchen, um auch im digitalen Raum erfolgreich zu performen:

1. Be unreasonably aspirational

2. Acquire capabilities

3. „Ring fence“ and cultivate talent

4. Challenge everything

5. Be quick and data driven

6. Follow the money

7. Be obsessed with the customer

Zusammengefasst verdeutlicht der Artikel, dass die Ausweitung bzw. Umstellung auf digitale Services stark disruptiven Charakter hat und Unternehmen deshalb alte Strukturen aufbrechen und sich neu erfinden müssen. Nach dem Verständnis der Autoren kann ein digitaler Transformationsprozess nicht alleine von innen heraus gelingen, sondern neben der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit bedarf es auch der Akquise neuer personeller Ressourcen, die statt Branchenerfahrung ein digitales Skill-Set mitbringen müssen. Diese neuen Mitarbeitertypen dürfen jedoch nicht einfach vom normalen Tagesgeschäft assimiliert werden, sondern benötigen spezielle Arbeitsbedingungen, die an ihre Bedürfnisstrukturen und Arbeitsweisen anknüpfen (z.B. InnovationLabs).

Wie wir bereits letzte Woche berichtet haben, ist aber vor allem die Führungsebene bei Veränderungsprozessen in der Pflicht. Wichtig ist, dass die Geschäftsführerebene persönlich die Verantwortung für den Prozess übernimmt und ein kollektives Grundverständnis etabliert wird, dass den digitalen Bereich nicht als reinen Kommunikationskanal interpretiert, sondern eine klare Vision entwickelt, wie der digitale Wertschöpfungsbeitrag auszusehen hat. Die Konsequenz sollte eine neue Diskurskultur auf Managementebene sein, die es erlaubt, den strategischen Kurs des Unternehmens grundsätzlich in Frage zu stellen und auf Basis der aktuellen Marktgegebenheiten – und nicht aufgrund historischer Erfahrung – neu zu definieren.  Einerseits steht die Frage im Raum, wie die Consumer-Experience des Kunden durch die Implementierung digitaler Kanäle verbessert werden kann, anderseits wie Kosten durch digitale Potentiale eingespart werden können. Über die Möglichkeit, kontinuierlich Leistungsdaten zu generieren, können die Unternehmen sich in ein konstantes Benchmarking begeben und so ihre Ziele im Sinne eines agilen Unternehmens ständig anpassen und generiertes Wissen für das gesamte Unternehmen produktiv machen.

Aus unserer Sicht identifiziert der Artikel viele wichtige Voraussetzungen, die zur Realisierung digitaler Transformation gegeben sein sollten. Problematisch bleibt jedoch die Frage, wie besonders auf Managementebene genügend Akzeptanz für digitale Veränderung geschaffen werden kann. Das digitale Business führt oft in unbekannte Gewässer, was nicht nur das Aushalten von Unsicherheit im Management erfordert, sondern gleichzeitig hohes Vertrauen in die Fähigkeiten und Umsetzungsstärke der neuen, digitalorientierten Mitarbeiter verlangt. Hier ist es die zentrale Aufgabe des Managements, bereits im Unternehmen vorhandenes Know-How erfolgreich auf neue Strategien und Geschäftsmodelle anzuwenden. Digitale Transformation ist kein “Projekt” sondern “Chefsache” und es bleibt die Frage, ob das Jahr 2014 zum Jahr des “Chief Digital Officer” wird.

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