Agenda 22/14

Am 26.05.2014 von Haruki

Mitarbeiter und Commitment als Treiber digitaler Transformation

Mit den Fragen, was digitale Transformationsprozesse für Unternehmen bedeuten und wie sie personell begleitet werden sollten, beschäftigt sich diese Woche ein Fachbeitrag von Kerstin von Appen, Executive Research Consultant für digitale Fach- und Führungskräfte bei „i-potentials“. Digitale Transformation bedeutet, so sagt es ihr Artikel, mehr als eine Umstellung oder Ausdehnung der eigenen Geschäftsmodelle in den Online-Bereich. Sie erfordert auch eine Anpassung der Unternehmenskultur. Der Wandel hin zu digitalen Wertschöpfungsmodellen setzt eine Integration unterschiedlicher Fachkompetenzen und Erfahrungshorizonte voraus, repräsentiert durch Mitarbeiter mit heterogenen Persönlichkeitsprofilen und Einstellungen, die im Sinne der Aufgabe produktiv gemacht werden. Kerstin von Appen erklärt die notwendigen Rollen und Funktionen in “Digital Transformation Teams” anhand des Beispiels einer Patchwork Familie: Digitale Transformation braucht Führung (erklärt anhand der Rolle der Mutter), Ideenentwickler (das “wilde Kind”), einen Fachexperten (der Tüftler), braucht Umsetzer (den Handwerker), braucht Kontrolleure (den Aufpasser), Visionäre (der Träumer) und Vermittler (der Übersetzer), die alle gemeinsam an einem Strang ziehen. Der Fachbeitrag betont zusätzlich die Notwendigkeit externer Beratung (Bekannte) zur objektiven Qualitätssicherung von Prozessen und Ergebnissen. Sie haben auch die Aufgabe, den Glauben an das Projekt von außen immer wieder neu zu stärken.

 

Tatsächlich zeigt auch unsere eigene Projekterfahrung, dass der zentrale Erfolgsfaktor für digitale Transformation in der Entwicklung einer Vision, bzw. konkreter Ziele und im Commitment der Unternehmensführung liegt. Digitale Transformation braucht zum Kerngeschäft komplementäre Kompetenzen, was die HR-Abteilungen zu einem wichtigen strategischen Partner im Veränderungsprozess werden lässt. Sie braucht aber vor allem Führbarkeit. Digital Transformation Teams können organisatorisch als Competence Centers geführt werden, dürfen aber nicht als isolierter Funktionsbereich im Unternehmen aufgefasst werden: Sie müssen sich als Schnittstelle zu anderen Funktionsbereichen wie R&D, Marketing oder Vertrieb begreifen und in einer Moderatorenrolle analoge und digitale Wertschöpfungsprozesse miteinander verzahnen. Zur Beschreibung dieser Fähigkeit zur Integration wird im HR-Bereich gerne der Begriff der “Unternehmenskultur” verwendet. Dabei wird Unternehmenskultur als eine Art Klebstoff vorgestellt, der Abteilungen und Kompetenzen miteinander verbindet. Doch während digitale Transformation ein mittelfristig planbares und führbares Thema ist, ist es eine Anpassung der Unternehmenskultur als Mittel zum Zweck nicht leicht zu initiieren. Unternehmenskultur ist ein sehr langsames System, ist eher Produkt als Ausgangspunkt. Eine bestehende Unternehmenskultur kann digitale Transformation verhindern, aber nicht willentlich beschleunigen. Digitale Transformation braucht vor allem eine im Unternehmen verankerte Vision und vermittelbare Ziele, verbunden mit der Bereitschaft etablierte analoge Prozesse digitaler Wertschöpfung zu öffnen.

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